«La ignorancia genera confianza más frecuentemente que el conocimiento» una vez dijo Darwin. Hoy las redes sociales y nuevas tecnologías han amplificado la opinión de los que tienen acceso; recuerdo hace unos años que la forma de quejarse públicamente o de opinar sobre un tema era en cartas a La Nación o en un programa de TV que se llamaba ¨quéjese aquí¨; en la actualidad podemos ¨postear¨ en tiempo real nuestra opinión en cualquier página, blog, perfil, muchas veces sin siquiera conocer del tema en cuestión, e incluso atacando la capacidad del emisor de la información. Pero, por qué pasa esto, por qué nos sentimos tentados a emitir nuestra opinión aún cuando ni siquiera sabemos de lo que hablamos.

Este comportamiento lo describe el efecto ¨El efecto Dunning-Kruger es un sesgo cognitivo según el cual los individuos con escasa habilidad o conocimientos tienen un sentimiento de superioridad ilusorio, considerándose más inteligentes que otras personas más preparadas, midiendo incorrectamente su habilidad por encima de lo real. Este sesgo se explica por una incapacidad metacognitiva del sujeto para reconocer su propia ineptitud.  El efecto Dunning-Kruger puede resumirse en una frase: cuanto menos sabemos, más creemos saber.

El fenómeno fue demostrado en una serie de experimentos realizados por Justin Kruger y David Dunning, de la Universidad de Cornell.
En sus estudios, encuentran que las personas incompetentes en cierta área del conocimiento: Son incapaces de detectar y reconocer su incompetencia. No suelen reconocer la competencia del resto de las personas.

Este sesgo cognitivo, lo vemos a diario, cuando tendemos a creer que podemos reparar un auto varado, y abrimos la tapa, sin tener la menor noción de mecánica; cuando juzgamos las decisiones del entrenador de futbol, cuando opinamos sobre un tema en redes sociales que no tenemos ni idea de cómo manejarlo; es esta sensación de creer que tenemos las habilidades para desempeñar una tarea para la cuál no estamos capacitados, pero reconocer que no lo estamos nos haría sentir incapaces.

La buena noticia es que este efecto se diluye a medida que la persona incrementa su nivel de competencia ya que también es más consciente de sus limitaciones.Un estudio posterior sugiere que los estudiantes más incompetentes mejoran tanto su nivel de habilidad como su habilidad para estimar su posición en la clasificación solo tras recibir muchas clases en las habilidades que no tenían.

El primer paso para minimizar el efecto de este fenómeno, podría definirse con la palabra ¨humildad¨: para reconocer nuestras propias limitaciones, y de ser consientes que esta necesidad de saberlo todo, es un sesgo que podemos mitigar aceptando otras formas de pensar y puntos de vista, y por supuesto el respeto a la opinión de otros. No tenemos que saberlo todo, debemos saber cómo conseguir la información fidedigna y real, que nos sirva para lograr las tareas y objetivos que nos propongamos.

El mismo estudio encuentra que la gente con conocimiento real tiende a subestimar su competencia. Por el contrario, los individuos altamente cualificados tienden a subestimar su competencia relativa, dando por sentado erróneamente que las tareas que son fáciles para ellos también son fáciles para otros. La gran paradoja es esta también que los que si saben, creen saber menos.

Si te encuentras ante una persona perfil Dunning-Kruger, ten calma, trata de no confrontar, sino, ofrécele cortésmente un ¨gracias por tu opinión¨ y listo.

Del escritorio de:
Eduardo Córdoba Sáenz, MBA
Coach Ejectivo & Consultor
Partner & Trainer MasterClass Latinoamérica
www.eduardocordoba.com

Fuentes:
Kruger, Justin; David Dunning (1999). «Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments». Journal of Personality and Social Psychology 77 (6): 1121-34. PMID 10626367. doi:10.1037/0022-3514.77.6.1121.// Incansable Aspersor // Wikipedia Fenómeno Dunning-Kruger

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Los que tenemos bastantes años de trabajar liderando marcas desde el marketing, la publicidad o las relaciones publicas, hemos afrontado varias crisis; la más recordada quizás de los últimos años fue la del 2008-2009, cuando hubo una gran depresión. Aunque existen algunas lecciones aprendidas de aquellos años, nuestra realidad hoy es diferente, estamos más conectados, tenemos plataformas de redes sociales y transmisiones en vivo, que nos permiten estar en la noticia de cualquier parte del mundo en tiempo real; además, estamos innundados de noticias falsas, lo que acrecenta que los consumidores puedan estar generando conversaciones, en torno al tema que causa la crisis incrementando el impacto en el comportamiento, consumo e impactando las marcas.

La marca es el corazón de la propuesta de valor, la expresión multi sensorial con la que las empresas estimulan a sus clientes para que puedan consumir sus productos o servicios; la identidad que permite diferenciar y hacer que se tome una decisión de compra y la reputación que le permite volver a comprar e identificarse personalmente y crear vinculos emocionales con ella.

Hoy enfrentamos nuevamente una crisis que impacta gestión de las marcas, es por ello que la comunicación se vuelve aún más importante, y significativamente más difícil y más relevante.

Por lo anterio, les comparto algunas notas y recomedaciones para la gestión de la marcas en contexto de las crisis:

Escuchar activamente
Tener los canales de escucha y atención más abiertos que nunca, escuchar activamente se refiere a revisar lo comentarios, las inteacciones, las llamadas, el ¨listening¨ de las herramientas de Redes Sociales, e interpretar los datos e información para tener tendencias de conversación, realizar un monitoreo en tiempo real de las menciones de la marca o temas relacionados.

Implementa el monitoreo
No se puede responder adecuadamente a una situación negativa si no sabe qué está pasando o quiénes están hablando de ello. Por eso debe considerar implementar una plataforma o herramienta que le permita el monitoreo de las menciones que recibe tu marca y que le permita dimensionar el impacto de la situación para emitir una respuesta acorde.

Enfócate en lo realmente importante
Aunque puede resultar tentador el responder a una crisis compartiendo cada detalle al respecto, la gestión no se trata de eso, se trata de compartir solo lo que el público quiere saber, no lo que quieres decir. Lo ideal es proveer la suficiente información para que la audiencia comprenda tu respuesta. Es recomendable no hacer especulaciones o fabricar excusas.

Aprenda – implemente – aprenda.
Con toda esta escucha e insights que recopila, puede desarrollar planes de acción en tiempo real, aunque tenga una idea clara de cuales son los pasos correctos a seguir, hacerlos no es tan facíl, verá que cada comunicación que implementa va genernado reacciones a favor y en contra, también encontrará resistencia a lo interno, no siempre lo que combiene para la marca, es lo más rentable para la empresa en ese momento; así que el plan se irá ajustando cada vez más, a lo que la audiencia quiere recibir y lo que podemos entregarle. Este será un proceso de aprendizaje de alta velocidad y continuo; casi que diariamente tendrá que ir haciendo ajustes para lograr mantener a tu audiencia vinculada con sus marcas.

Honestidad
Nada bueno puede salir de mentir a la audiencia, la verdad siempre termina saliendo a la luz y eso es algo que siempre debe tener presente, por ello, no vale la pena sepultar la reputación de la marca con deshonestidad. De donde menos espere saldrá un comentario, foto, audio o contenido desmintiendolo. Así que siempre procure hablar honestamente, la audiencia, valora mucho más un error declarado a tiempo de la forma correcta.

Empatice, sea más cercano que nunca:
Desarrolle contenidos y experiencias que realmente agreguen valor a sus clientes y equipos de trabajo, nuestros clientes valorarán cualquier esfuerzo que nuestras marcas realicen por suavisarles sus condiciones. Revise si es posible hacer ajustes estructurales al modelo de negocio para facilitarles sus compras, envíos, logistica, pedidos y pago. En otra palabra SIRVA a su cliente tanto como pueda y déjeselo saber por el medio que pueda.

No deje de invertir en comunicación, con pinzas.
Aunque estaremos también presionados en bajar inversión y gastos, negocie y demuestre que son las marcas que se mantienen más cercanas y empáticas con sus audiencias durante una crisis, las que capitalizan más después que pase; el cliente le perdonará muchos errores, menos que lo abandone cuando más lo necesita. Invierta estratégicamente en los contenidos que más requiere su cliente del ¨listening¨ que realizó, en los medios que está su audiencia, con pinzas y estratégicamente, no es momento de experimentar en medios que no conoce.
Enfoque sus inversiones en aquello que le pueda dar un ROI medible y que impacte la venta o la utilidad de sus marcas, cada venta suma.

Cuide a su talento clave y a su equipo.
Desarrollar un equipo de trabajo toma tiempo, esfuerzo, recursos y mucho entrenamiento, quizas está en una posición hoy que tiene al equipo que le ha tomado largo tiempo formar; cuídelo, negocie condiciones, establezca reglas comunes, sera claro y transparente con las opciones que dispone para tratar de sostener el talento que le ha permitido lograr generar éxitos y apóyelos tanto como se lo permitan.

Renegocie
En una crisis las condiciones cambian, muchos de nuestros proveedores, medios, agencias, no pueden esperar continuar como si nada pasara, es momento de renegociar contratos, nuevas condiciones, flexibilizar tiempos de pago, momento de apoyarnos entre todos, provoque que sus proveedores comprendan la situación desde su lado, estoy seguro también están en sus propios retos.

Se ocupan líderes de marca enfocados.
Momentos de crisis sacan a la luz lo que llevamos dentro, y de los gestores de las marcas no es la excepción, son estos momentos los que separan los líderes de marca exitosos de los que solamente se ponen a ver el partido. El líder debe mantenerse totalente enfocado en capitalizar para sus marcas cada oportunidad que tenga, asegurar la continuidad del negocio y provocar que salgamos adelante con el mejor resultado posible.
Si usted es un gestor de marca, sea CMO, director, gerente, jefe de marca, espero que le sea de utilidad estos consejos y le invito a que también me aporte con los suyos que puedan complementar y servirle a otros como nosotros.

Recuerde, esto también pasará. Todo es para bien.

Eduardo Córdoba Sáenz, MBA / Coach & Trainer Ejecutivo
Masteclass ® 2020 / masterclassla.com

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¿Por qué la gente se resiste al cambio tan tercamente, incluso cuando es en su propio interés?

Según David Rock y Jeffrey Schwartz Neuro-científicos destacados, por 2 razones fundamentales:

• Cambiar exige al cerebro gastar -invertir más energía y el cerebro hará lo necesario para preservarla y sobrevivir.

• Nuestra fuerte respuesta emocional secuestra nuestra respuesta racional.

Nuevos avances en neurociencia proporcionan una idea de por qué el cambio puede ser tan difícil y hay varios hallazgos clave:

El primero tiene que ver con la naturaleza de la memoria humana y su relación con la atención consciente. La Memoria funcional: el «área de retención» del cerebro, donde las percepciones y las ideas se pueden comparar primero con otra información – se relaciona con frecuencia cuando las personas se encuentran algo nuevo.

Cuando ves un nuevo producto en un supermercado y racionalmente comparas sus beneficios con un producto que ya usas, es tu ¨memoria de trabajo¨ que toma la nueva información y la compara con el viejo. Este tipo de memoria activa la corteza prefrontal, una parte del cerebro que consume mucha energía.

Los ganglios basales, por otro lado, son invocados por rutina, actividad familiar, como poner un producto comprado en un carrito de supermercado sin el consciente prestando atención, y tal vez sin más tarde recordando haberlo escogido. Esta parte del cerebro, ubicado cerca del núcleo, es donde los circuitos neuronales de hábito de larga data se forman y se mantienen. Requiere mucha menos energía para funcionar que la ¨memoria funcional¨, en parte porque vincula a la perfección comportamientos simples de módulos cerebrales que ya han sido formados por amplia práctica y experiencia. Los ganglios basales pueden funcionar extremadamente bien sin pensamiento consciente en ninguna actividad rutinaria. En contraste, la memoria funcional se fatiga fácilmente y puede aguantar solo una cantidad limitada de información «en línea». Por lo tanto, cualquier actividad realizada de forma repetitiva (hasta el punto de convertirse en un hábito) tenderá a ser empujado hacia abajo en los ganglios basales, el centro de hábito que es parte del cerebro, esto libera los recursos de procesamiento de la corteza prefrontal.

Después de solo unos meses de aprender a conducir un automóvil, la gente generalmente puede conducir «sin pensar». Si ellos luego tratan de conducir al otro lado de la carretera, digamos en otro país, el acto de conducir de  repente se convierte mucho mas difícil. La corteza prefrontal ahora debe hacer un seguimiento de la acción. Del mismo modo, para aquellos acostumbrados a una transmisión automática, la primera vez que conduce un automóvil con una transmisión estándar puede ser experiencia estresante.(De hecho, el área de los ganglios basales funciona como una transmisión automática, cambiando entre patrones de pensamiento profundamente sostenidos).

La misma dinámica cognitiva entra en juego cuando las personas enfrentan otros tipos de experiencias estresantes, que incluyen:

Cualquier cambio estratégico u organizativo, cambios de rutinas diarias, o el que enfrentamos hoy en día con una cuarentena forzosa.

Gran parte de lo qué hacen los gerentes en el lugar de trabajo: cómo venden ideas, organizar reuniones, liderar a otros y comunicarse – son rutinas tales que los ganglios basales están dirigiendo el show. Tratar de cambiar cualquier hábito cableado requiere mucho esfuerzo, en forma de atención. Esta a menudo conduce a un sentimiento que muchas personas encuentran incómodas.

Entonces hacen lo que pueden para evitar el cambio.

La segunda razón por la cual el cambio es difícil se relaciona con el básico funcionamiento del cerebro. Los cerebros humanos tienen la fuerte capacidad para detectar lo que los neuro científicos llaman «Errores»: diferencias percibidas entre la expectativa y realidad.

Cuando un niño (o un adulto, para el caso) prueba algo creyendo que es dulce y luego lo descubre sabe salado o amargo, el cerebro emite fuertes señales que usan mucha energía.

Edmund Rolls ilustra por primera vez esto en la Universidad de Oxford a principios de la década de 1980, con un estudio con monos. El Dr. Rolls descubrió que los «errores» en el ambiente produjo disparos o explosiones neuronales intensos, notablemente más fuertes que el disparo causado por estímulos familiares. Estas señales de error son generadas por una parte del cerebro llamado la corteza frontal orbital. Ubicado sobre los globos oculares, está estrechamente conectado a los circuitos de miedo del cerebro, que reside en una estructura llamada amígdala. (La amígdala es la fuente del «secuestro del cerebro» la repentina y abrumadora respuesta de miedo o ira descrito en términos simples por Daniel Goleman en su libro popular Inteligencia emocional.)

La amígdala y la corteza frontal orbital se encuentra entre las partes más antiguas de El cerebro de los mamíferos. Cuando estas partes del cerebro se activan, dibujan energía metabólica lejos de la región prefrontal, que promueve y apoya funciones intelectuales superiores.

La región prefrontal está particularmente bien desarrollada en humanos, y no existe en absoluto en los primates superiores. Las señales de detección de errores pueden empujar las personas se vuelvan emocionales y actúen de manera más impulsiva: Los instintos animales se hacen cargo.

Se necesitan de estrategias, herramientas, técnicas y una fuerte voluntad para superar esa actividad mental y lograr instalar cambios duraderos tanto en lo personal como en el cambio organizacional.

Intenta cambiar el comportamiento de otra persona, incluso con la mejor justificación posible, y él o ella experimentaran molestias, el cerebro envía poderosos mensajes de que algo anda mal y la capacidad para un pensamiento superior se disminuye.

Cambiarse así mismo amplifica el estrés y la incomodidad; y gerentes (que no pueden desde su posición en la jerarquía, percibir el mismos eventos de la misma manera que los subordinados perciben ellos) tienden a subestimar los desafíos inherentes a implementación.

Es de suma importancia que usted como líder tenga claro esta realidad de rechazo biológico y neurologico, al cambio para que pueda identificar fomas y estrategias para provocar y estimular cambios de forma efectiva y duradera.

En la próxima entrega le compartiré algunas técnicas para instalar procesos de cambio tanto personal como en sus equipos de trabajo.

Eduardo Córdoba Sáenz, MBA / Coach & Trainer Ejecutivo
Masteclass ® 2020 / masterclassla.com

Fuentes: David Rock and Jeffrey Schwartz The Neuroscience of Leadership

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